20世纪5O年代末期，美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问，根据调查结果提出了著名的“双因理论”。赫茨伯格是心理医生，他按医学术语将影响员工行为和工作态度的因素分为“保健因素”和“激励因素”2类。
“保健因素”是指类似于卫生保健对身体健康所起的作用效果的因素。它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用、满足个人自我实现的因素就叫做“激励因素”，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
基于“双因理论”，管理者能得到下面的结论：
第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在员工进行工作时发生的，只有激励因素才能使人们有更好的工作积极性。
薪酬中的“双因”
狭义的薪酬主要指以货币或准货币（期权等）形式支付的薪酬。在双因理论中，薪酬基本上属于保健因素，但如果仅仅将“双因理论”当成一个管理工具，则可以用来分拆薪酬的结构和判断薪酬设计的类型。笔者将结构为“固定+变动（即“保健因素”+“激励因素”）”，并且“变动”部分的比例超过20%的薪酬结构类型称为“双因薪酬”，其它类型称为“非双因薪酬”。这样，我们可以将工资体系设计的类型分为如下几种：
非双因的典型薪酬
无底薪工资：有些公司在业务部门采用无底薪、高提成和奖金的薪酬结构。支持的理论依据是“不劳无获”。其优点是员工没有业绩时，公司不必承担固定工资成本支出的风险。其缺点是员工没有基本保障，高流动率和无法吸引稳定的、优秀的员工。由于它没有基本保障，也就可以视为没有保健因素，因此是典型的“非双因薪酬”。它影响到人的生存问题，基本不再被企业采用，但在“散工”雇佣类型中还普遍存在。如，钟点工，搬运工。
无激励工资：在很多公司中，特别是国有企业和小公司文职岗位上普遍存在的一种固定工资，因为员工长期工资是固定不变的，或者1年小幅度提一次，而且提薪主要是工龄原因，这样的工资结构，基本全部是保健因素，员工干多干少一个样。是一种非常不科学但仍然被广泛采用的结构。
以上都是“非双因的薪酬”，违反了人本管理，大凡这类薪酬结构的公司，往往缺乏持续经营的稳定性或缺乏绩效，企业设计薪酬时，应避免使用。
双因的典型薪酬
绩效工资：以一定的底薪为基础，根据员工绩效贡献具有差别工资的绩效工资，是一种典型的双因薪酬。它既有固定的“保健”部分，（并且“保健”也会随绩效贡献提高），也有变动的“激励”部分。保障员工的稳定性的同时，能最大限度的激励主动性和积极性。绩效突出的企业基本都是因为采用这样的报酬体系。
福利工资：固定部分偏高，激励的部分更多的表现为福利形式，如住房提供，旅游津贴奖励，带薪假期奖励等，部分企业和效率优秀的事业单位、政府机构采用的就是这种形式。如，香港的公务员。
如何按双因理论设计薪酬
笔者一年多前在公司进行薪酬制度改革时，就运用双因理论的指导思想设计了“目标绩效浮动工资体系”，在本公司取得成功后，被几位朋友的公司采用推行，但效果反映不一，根据笔者个人的实践经验，应用双因理论的思想来设计薪酬时，应遵循如下原则：
1、 合理界定激励因素和保健因素在各部门之间的比例。
一般来说，营销、项目和业务等部门，采用40%左右为“保健工资”，60%左右为“激励工资”；而采购管理、HR、客户服务等部门这一比例结构为60：40；行政，财务等部门的这一比例为70：30。保守一些的，凡是后勤、支持的部门可以为80：20，但激励因素一旦小于20%，效果就不佳。笔者朋友的公司执行效果不好，是因为在各部门基本采用一个比例的结构，忽视了各部门功能性不同，应表现在薪酬设计上的差别。
2、 巧妙转化“激励因素”和“保健因素”的结构管理。
以上的比例只是一个大体的分类，既然分解了结构，要达到理想效果就不能墨守成规，而应进行合理的结构管理，要巧妙对双因进行转化。方法是将部分工资变成既是“保健”又是“激励”的交叉部分。例如，笔者在业务一部试点，发现业务助理（职责是为销售部门提供有意向的预约客户单）一般每月签单达到6张就比较优秀，7单是一个极限。在到达提工资的阶段时，就将其中100元变为“每月达到7张以上奖励100元”，这就将保健工资转化成激励工资。半年后业务一部的助理基本每月都达到7单以上（业务二部则保持原来的水平），有人提出既然都在7单以上，那么就不如变成固定发的奖金。这种思维是要将激励变成固定的福利。实质上公司虽然每月付出是一样的，但不能这样，因为一旦成为福利就是既得利益，员工失去动力，也会产生新的不满。而每月都奖100元，仍然要注意保持业绩才有，同时，每月都有个荣誉感，因为部门公报有“连续N月获得超标奖励”的记录。
再如，我们在业务员的工资中分拆出“能力指数工资”，一个季度中，平均每月业绩达到一定水准，给予一个能力指数，每个能力指数对应一个激励工资，A季度获得指数，在B季度连续3个月都可以获得这个工资，这种激励也至少促进了员工下一个季度的稳定（即使下季度业绩为零也要发放）。如果B季度保持这一水平，则C季度继续获得，高于这一水平则再提高指数；B季度绩效下降，则C季度取消指数。这样，能力指数就成为一种荣誉，指数工资成为奖励，也成为下一个季度的福利。前2月成绩好的员工，或已经获得指数，但新季度第一个、二月成绩不好的员工，最后一个月表现得特别有冲劲。这样，就很好的保持了员工积极性的持续稳定，部门业绩也一路上扬。
3、 从广义的角度看“报酬”
除了工资外，公司增加福利时，不妨也将福利转化成激励的形式。特别是对固定工资比例高，即保健部分高，由于历史原因不能很快调整薪酬结构的公司。这时，就要从广义的概念定义薪酬。例如，基于绩效考评而获得的培训，带薪假期奖励、旅游奖励等，其实也是货币工资的一种转化形式。而激励因素也可以转化成保健福利。例如，在推行“目标绩效浮动工资体系”中，笔者一个朋友就将年终用来奖励员工的奖金一部分拿出来，雇佣司机专车接送员工子女上学，受到员工的高度认可。也强化了员工的认同和稳定性。
慎重使用刚性政策：
笔者对参考我们推行“目标绩效浮动工资体系”的几家公司进行调查，发现以下现象，对薪酬管理应有所借鉴：
1. 在假设“只有薪酬是影响员工稳定性和绩效的唯一因素”的情况下的进行的调查发现，影响员工稳定性和绩效的，除了相对（同事之间、竞争公司之间）工资的高低外，薪酬的双因结构是一个本质因素。上面所指的“能力指数工资”就是根据这一结论对原有工资进行结构分拆的而促进绩效的。
2. 85％以上的人接受“60％左右为保健因素、40％左右为激励因素”的薪酬结构。
3. 在不同的年龄和资历阶层，b点的结论呈规律性的分布：年历越高的群组，对保健因素的比例要求越大，但到达80％比例以后就出现边际递减；而年历偏低的群体中，对激励因素的需求大于保健因素，但激励因素比例超过60％时出现边际递减。
4. 另外的一个有趣现象是，不考虑部门工种和年龄差别进行分析，数据显示大部分倾向“激励因素大比例”的人，都是性格偏外向，自信心强的员工，具有较好的创造性倾向；而偏向于保健因素的人，则相对内向，比较追求稳定，工作认真但业绩一般。这样，双因结构调查问卷成为分析和了解员工特质的工具。
5. 在“转化双因”的结构管理中，对保健因素转化成激励因素的政策，需慎重使用。实践中发现，激励因素一旦转化成保健因素之后要再逆转，就会引起很大的抵触情绪，例如，工资3000元左右的区间，原来其中2500元是固定工资，500元是根据每月进行绩效评定给出的激励工资，如果改成2000元是固定工资，1000－1200元是激励工资，即使你已将激励的部分提高而使得总体上可能获得比以前更高的工资，员工也几乎一致认为公司在削减他们的福利。这就表现出固定工资和保健因素的刚性特点。从这个特点出发，可以推论认为，激励工资或激励因素具有弹性特点。因此，在薪酬设计的开始阶段，特别是企业创业阶段，就要系统的考虑到未来，要多用弹性政策，而刚性政策只能随公司整体盈利能力呈现持续、稳定提高时，以及工作年的增加而整体有计划的提高。
众多企业没有不注意这一点。特别是在企业高速发展期，福利性工资增长过快，没有进行长远和系统的薪酬战略规划，当企业步入稳定期时，就发生了工资成本高企，而且固定部分太高，员工都没有动力去拿小部分的激励，滋生养尊处优的惰性效应。而且新老员工的福利差距大，引起负面影响，企业陷入工资结构性矛盾，和激励效应递减的绩效管理结构矛盾，进而引发人力资源结构调整的矛盾。企业进入的“稳定发展期”就变成“调整期”。很多企业就是到这个阶段调整不过来而陷入衰退。
